The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth

by Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor
Harvard Business School Press

회사에서 선물 받은 이 책. 오랫만에 많은 교훈을 얻은 책이다.
많은 비지니스 서적을 읽지만, 일부 취할 부분만 취하고 동의할 수 없는 부분은 건너 뛰거나, 이론은 좋은데 당장 우리에게 필요한 것은 아니군.. 이라면서 알았다는 데에 의의를 둔다.

요즘 같아선 혁신과 관련된 많은 책들의 뻔한 썰과 amazon, apple, google, ebay와 같은 식상한 사례도 이젠 막 신물이 나고 있던 참이었다.

그 많은 비지니스 전략 서적의 홍수 속에 나의 마음을 사로 잡은 이유는,
파괴적인 혁신을 위한 user research 부터 marketing, 조직의 운용까지 마치 smart한 전략의 통합 패키지를 제공하고 있고 그 논리가 일관되어 너무도 당연한 얘기처럼 깔끔하게 떨어진다는 점이다.

제품의 존속적 혁신 (Sustainable Innovation)이 아닌 파괴적 혁신 (Disruptive Innovation) 을 이루려면 고객을 관찰하는 관점부터 바꿔라.

기존의 마케팅 분류로 demographic segment에 연연하지 말고, 고객의 문제와 환경을 주목하고 좁지만 매우 구체적인 영역에서 생산성을 확실히 높여주겠다는 관점에서 사고하라.

책 에서 든 user research의 예로, 쉐이크 가게에서 고객들의 소비 패턴을 조사해보니 무슨 맛이 잘 팔리더라, 그래서 그 쉐이크를 더 맛있게 만들었다. (어떤 제품을 만들었는지 정확히 기억 안나네... 책을 다시 확인하기는 귀찮다는 ^^;;;) 하지만 매출은 늘지 않았다.
이번엔 고객들이 왜 쉐이크를 마시는지 조사하기 위해 가게를 들어오기 전부터 떠날 때까지 일련의 activity를 관찰했더니사람들은 아침 출근 시간에 막히는 길에서 출출한 배도 달랠 겸 먹기 편한, 하지만 오랫동안 먹을 수 있는 무언가를 원하기에쉐이크를 먹는다는 것이다. 이런 관점에서 보니, 쉐이크의 competitor는 베이글이며 커피로 확장된다.
그래서 이 쉐이크 가게는 오래두고 먹을 수 있도록 더 진뜩진뜩한 쉐이크를 만들고, 출출한 배를 가볍게 달래줄 과일을 넣은 쉐이크를 개발해 매출 성장을 이루었다.
관점의 차이가 엄청난 결과의 차이를 낳았다.

low-end 시장으로 들어가서 성능에 덜 민감한 시장부터 노려라.더 좋은 제품을 만들려고 하지 말고, 그 보다 못한 제품을 만들어라.

신규고객이나 덜 까다로운 고객을 위한, "간단"하고, "편리"하고, "저렴"한 제품을 만들어라. 최상층 고객들은 더 나은 성능을 줘도 쉽게 만족하지 못하지만, 반면 너무 어려워서 또는 너무 비싸서 해당 제품군을 사용하지 않고 있던 low-end non comsumption (비소비) 시장을 new-market 파괴적 기술로 노리는 것이다.

혁신적인 제품을 만들었다면, 기존의 value network이 아닌 새로운 network을 구축하라.

혁신적인 제품을 기존 판로에서는 팔기가 쉽지 않다. retailor 들의 관성이 무엇보다큰 장벽일 것이다. ms office 라이선스를 사서 쓰는 회사에 혁신적인 오피스 제품을 만들었다고 들고 나가면 뚫고 나가기 힘들다.혁신적인 제품에는 혁신적인 판로도 필요한 것이다.

일단 해당 제품 카테고리의 1등 기업은 오히려 반길 것이다.

왜냐면 선도 기업은 언제나 상위시장을 지향하고 새로운 시장이나 로우엔드 시장을 지키기 위해 동기를 부여하는 법이 없기 때문이다. 이미 로우엔드 라인은 범용화되어 마진도 적고 본인들은 점점 high-end를 추구하고 있으니 그 쪽 제품 라인 생산을 멈추고 마진이 높은 high-end 제품 생산으로 전환 할 수 있어 반기는 것이다. 

low-end 시장 공략 후에는 상위시장의 궤도에 성공적으로 진입하면서 로우엔드 제품에서 탈피하는 것이다.

그럴려면 여유있는 비용구조를 가진 사업모델을 추구해야 한다. 그리고 첫번째 혁신적인 제품을 출시한 이후에는 지속가능성을 위해 범용화를 피하라. 고객이 만족하는 한계선을 억지로 끌어올리지 말고, 고객이 더 열망하는 것을 더 많이 제공하는 것이 올바른 방법이다.

야금야금 시장 점유율이 높아지면, 기존 리딩 기업은 그제서야 아차! 하는 것이다.

하지만 이미 때는 늦었다.

책 에 나온 얘기는 아니지만 내 생각에는, apple ipod을 예로 들면 (또한 식상한 예이지만.. ), 음악매니아를 공략한 아이팟 1세대에 이어 미니와 셔플의 출시는 음악을 몇 십기가까지 듣을 필요가 없어 아이팟을 구매하지 않았던 비소비시장을 공략하기 위해 스스로를 파괴한 혁신 전략의 적절한 예인 것 같다.

이런 전략에 따른 실행으로 조직의 구성에 대해서도 이야기 하고 있는데, 이 부분은 짧게 요약하자면,
- 혁신 팀의 구성 에는 비록 실패했더라도 유사한 경험이 있는 사람을 고용하라고 했다. 맞는 말이다.
- 무엇보다 이런 파괴적 혁신이 가능하게 하는 혁신팀이 잘 굴러가려면 혁신적인 리더가 있어야 한다. 옳고도 옳은 말씀.

특히나 잘 나가던 조직도 지난 성공에 연연하면 파괴적 혁신을 이룰 수 없는 사실. 성공 경험이 있는 조직이 스스로를 파괴하는 혁신을 이루기란 현실 세계에서 참 어려운 일인 것 같다.
그래서 무엇보다 리더가 스스로를 파괴할 수 있는 마음 가짐을 가지고 있느냐가 첫번째 조건이 아닐까.

오랫만에 좋은 책을 읽고 많은 insight를 얻어 흐뭇했다.